Os desafios de administrar uma empresa familiar



As empresas vencedoras deste século serão aquelas que conseguirem incorporar uma cultura de aprendizagem organizacional baseada na capacidade de as pessoas interagirem e compartilharem informações e conhecimentos dentro de uma linguagem comum e de um esforço conjunto, gerando um potencial significativo de inovação. Este novo “ativo” tem uma particularidade muito interessante: se antes o capital era guardado para aumentar a riqueza de seu proprietário, hoje deve ser compartilhado, porque o conhecimento compartilhado cresce, enquanto o conhecimento não utilizado se torna obsoleto e perde seu valor.


“Sem inovação estamos condenados – pelo tédio e pela monotonia – ao declínio”. Nicholas Negroponte, cientista americano.
“Uma das áreas com que a Federação se preocupa e está atenta é a questão da tecnologia para a gestão da empresa. Ainda há muita empresa que utiliza máquina de datilografia, que é ótima e importante no museu. Hoje, é possível administrar a empresa através do celular ou de um tablet. Isso tudo é complexo em um setor que tem sua origem familiar. Mas as empresas estão começando a se adaptar às novas formas de administrar. Toda mudança precisa ser gradativa, ter um objetivo muito bem definido e avançando meta por meta.” Cel. Sérgio Malucelli, presidente da Fetranspar

Ao longo dos anos, de crise em crise, com o aumento da concorrência e a entrada maciça da tecnologia e conhecimento no cotidiano das empresas e pessoas, chega-se à conclusão de que uma empresa competitiva é aquela que investe mais em capacidade inovadora. Não basta reduzir custos e diminuir a folha de pagamento, é preciso gerar novas soluções, criar processos mais ágeis e modernos, saber utilizar e analisar as informações, desenvolver a visão sistêmica e olhar para o futuro, para os lados, analisar a concorrência, as tendências futuras para o setor e aprender com os erros – próprios e dos outros. Conhecer profundamente os clientes, ter foco no foco do cliente para desenvolver as melhores soluções. Quais os problemas dos seus clientes que você resolve ou ajuda a resolver? Inovação é transformar conhecimento/serviço em solução e lucro para o seu cliente.

A sociedade avança através da capacidade das pessoas de se reinventarem e o empreendedor é o pilar desse avanço e promotor de mudanças. Através das suas atividades e busca de tecnologias e soluções, desperta e conduz para as transformações econômicas, sociais, ambientais, na saúde, educação, segurança, na mudança de paradigmas e atravessando as estradas, distribuindo a produção e as riquezas na boleia, na carga de um caminhão.


Num mundo cada vez mais globalizado, as informações, pesquisas, índices, projeções e conhecimentos estão disponíveis para quem, com habilidade e destreza, consiga transformá-las em vantagem competitiva gerando processos e serviços mais eficientes, criando soluções que atendam cada vez mais e melhor a necessidade e o foco do cliente, e transformando conhecimento, dados e informações em retorno financeiro.


Empreender não é somente acumular conhecimento, informações, gráficos e dados. Também é a análise criteriosa de como utilizar as informações gerando crescimento para a empresa, melhores condições de trabalho e empregabilidade, bem como ampliar a capacidade da empresa de vivenciar seus valores e missão aliados à capacidade de inovar, perseverar e de conviver com a incerteza de um país em busca de desenvolvimento e fragilizado política, econômica e socialmente.


Nas últimas décadas, o ritmo acelerado das atividades e a complexidade das ações gerenciais têm intensificado o fluxo de informações nas empresas. A tecnologia da informação (TI) tornou-se um instrumento essencial para a integração das informações ao subsidiar os elementos básicos para a melhoria da competitividade e dar suporte ao processo decisório, integrando os dados, favorecendo a agilidade e maior assertividade nos processos.

Muitas vezes, a inovação está em modernizar o modelo de negócios, a gestão dos recursos humanos, a gestão da frota e logística, treinamento sistêmico para os colaboradores gerando diminuição de custos, melhor atendimento ao cliente e aumento da satisfação do colaborador. O importante é que a empresa tenha um diagnóstico de sua situação atual antes de propor modernização e inovação. Para saber, ao certo, por onde, como, onde, com quem e como começar esse processo que causa impacto em todo o sistema organizacional.


Toda empresa enfrenta desafios. No entanto, como proprietário de uma empresa familiar, você enfrenta ameaças exclusivas ao seu negócio que, se não forem reconhecidas e tratadas rapidamente, afetarão drasticamente seu sucesso no mercado.


Embora as oportunidades de sucesso sejam muitas, as empresas familiares enfrentam um conjunto único de desafios porque são governadas por pessoas cujas vidas estão financeira e emocionalmente interligadas.


Ser um empreendedor obviamente vem com seu quinhão de altos e baixos, turbulências, incertezas e constantes desafios. Adicione a família ao mix de gerenciamento e esses desafios podem ser multiplicados ou divididos, dependendo dos relacionamentos envolvidos. Embora tenhamos ouvido histórias de horror em torno de famílias & negócios, na maioria dos casos, ser família ampliou o sucesso.


A gestão familiar, também pode criar alguns obstáculos únicos, característicos. Liderar uma empresa familiar pode ser um assunto complexo. "Família" e "negócios" estão interligados em uma mistura de desafios, valores familiares e diferenças geracionais - o que significa que os problemas enfrentados por uma empresa familiar são muitas vezes mais diversificados e complicados do que os enfrentados por outras empresas.


Gerenciar a família é um assunto delicado, e é importante estar ciente de que a maneira mais rápida de alienar as pessoas que trabalham para você é criar uma cultura corporativa baseada no nepotismo. Todo mundo quer ajudar a família, mas contratar, promover e pagar alguém com base em um relacionamento familiar, e não em seus méritos e habilidades reais, é uma receita para o desastre.


Especialmente no que diz respeito aos temas de transferência, os atuais donos de empresas se perguntam se seus filhos trazem consigo o mesmo espírito empreendedor, se reforçam a cultura familiar e se estão dispostos a investir uma quantidade semelhante de tempo na expansão da empresa. Por outro lado, os sucessores querem que seus pais estejam mais abertos a novas ideias e abordagens.

É precisamente esse contraste que muitas vezes torna difícil e é o terreno fértil para mal-entendidos que muitas vezes terminam em conflitos não resolvidos.


Encontrar respostas coerentes para essas questões requer a vontade de transparência e abertura de todos os membros da família, bem como respeito e estima pelo passado. Isso tanto no nível familiar quanto no empresarial. O processo de tomada de decisão situa-se no campo da tensão de diferentes personagens, emoções e gerações, bem como aspectos relevantes da empresa e da estratégia de mercado.


O objetivo é continuar a história de sucesso das empresas familiares. Portanto, é necessário entender onde estão seus desafios, em quais áreas as mudanças fazem sentido e como podem aproveitar ainda melhor suas oportunidades.


As empresas familiares, em diversos setores, têm um significativo papel na economia mundial. Empresas familiares são a coluna vertebral de muitas economias ao redor do mundo e sua sustentabilidade é fundamental para o crescimento econômico global. É importante salientar que o processo de sucessão deve avaliar que o fundador cria a empresa a partir de um sonho, necessidade e luta. E nem sempre está preparado para passar o bastão e compartilhar com a próxima geração.


Reconhecendo o valor e a importância do empreendimento familiar, a Fetranspar oferece palestras e eventos voltados para a gestão e sucessão familiar. Entendendo que a gestão do conhecimento deve ser disseminada para gerar novas estratégias e contribuir para que o Paraná, através das empresas de transporte de cargas, consiga afastar-se da triste estatística do IBGE de que cada cem empresas familiares abertas e ativas, apenas trinta sobrevivem à primeira sucessão e cinco chegam à terceira geração por conflitos na sucessão e problemas na gestão após a sucessão.

Estabeleça limites

Pode ser complicado estabelecer e manter limites quando está trabalhando ao lado de alguém que ama e não permitir que a dinâmica familiar ou rancores infantis penetrem no local de trabalho.


No ambiente corporativo, nas dependências da empresa, é muito importante entender qual o chapéu que cada pessoa está usando: líder, colega, gerente, vice-presidente, presidente, etc., e qual o seu lugar e ser muito insistente em criar limites. Quando a discussão se direcionar para o âmbito familiar ou pessoal, nas dependências da empresa, talvez o melhor a fazer seja “conversamos sobre esse assunto após às 18h”, essa atitude pode evitar entrar num caminho tortuoso de misturar assuntos pessoais e familiares aos da empresa. É necessário um esforço consciente e constante para manter esse limite.


Da mesma forma, é imprescindível preservar a relação familiar “após às 18h”. Muitas famílias são bem-sucedidas na gestão empresarial e sofrem nas relações interpessoais por não conseguirem estabelecer limites e toda relação girar em torno dos negócios, deteriorando a relação familiar e os afetos. Além disso, conflitos excessivos em sua organização podem aumentar a rotatividade de funcionários e criar um ambiente de trabalho hostil.

Veja as coisas sob diferentes pontos de vista

Toda mudança causa impacto. Será necessário identificar e avaliar o impacto gerado pela mudança, com um plano de gestão de mudanças, para prevenir e administrar os desafios que surgirem nesse trajeto, conduzindo a transição em um clima sustentável e saudável. Não esqueça de revisar a sua empresa e os envolvidos no processo de transição, antes da viagem sucessória. Problemas mal resolvidos, principalmente entre as pessoas, tendem a se amplificarem durante um processo de mudança. É como no caso do caminhão, a revisão e a manutenção são fundamentais, caso contrário haverá prejuízos e pode até causar acidentes.


Cada membro da família que entra ou sai da organização desloca a empresa para uma nova dimensão, uma nova forma, um novo cenário que impacta em todos os envolvidos. É necessário que esse movimento seja planejado, participativo, assertivo e comunicado de forma eficiente. Quando tratamos de família, propriedade e gestão, é preciso observar e identificar qual a influência cada membro da família causa na própria família e na empresa. Incluindo os agregados, como por exemplo: os genros, as noras, os cunhados, as cunhadas, etc.


Em tempos de transição, de sucessão de liderança, uma forma de manter a equipe coesa, funcional e unida, é trabalhar no desenvolvimento do espírito de time, como bem lembrado por Warren Bennis (1925-2014), especialista norte-americano em liderança, “Nenhum de nós é tão inteligente, quanto todos nós juntos”. Quando o espírito de time faz parte dos valores, missão e conduta da liderança, mesmo que mude o treinador, o time continua com o mesmo foco: a vitória! Na empresa, a vitória significa atingir as metas, seguir a missão e cumprir o planejamento estratégico.


Trabalhar com a família é como uma montanha-russa, pode ser divertido e desafiador ao mesmo tempo. Há momentos de discordância, natural e proveitoso desde que respeitem as opiniões e valorizem os diferentes pontos de vista um do outro. Muito cuidado é necessário para não trazer disputas e competitividade da infância e questões mal resolvidas na família.


Um desafio que os membros da família enfrentam é o ressentimento. Quando surgirem problemas, há que se chegar ao núcleo da questão e resolver juntos. Essa maturidade pode ser construída e aumentam as chances de sucesso nos negócios.

As empresas que buscam crescimento constante e contínuo estão cada vez mais focadas no desenvolvimento de um programa de treinamento interno repetitivo, ou “boot camp”, para acelerar a curva de aprendizado e desenvolvimento de uma nova contratação para acelerar o processo.

Torna-se cada vez mais importante desenvolver na cultura e estratégias da empresa uma “mentalidade de crescimento”, que estimula um ambiente de aprendizado e desenvolvimento de talentos e habilidades interpessoais.


Em última análise, o ponto chave é perceber que a adoção de uma mentalidade de crescimento pode ser um passo valioso para ajudar uma empresa a desenvolver uma equipe que estabeleça altas expectativas, desafie os membros da equipe em toda a empresa e dê um reforço positivo, num contexto de processo, promove o sucesso a longo prazo e reforça a cultura da empresa.


É preciso focar no diálogo que fornece críticas construtivas com conotação positiva, elevando-o sempre a patamares que ampliam e caminhem em direção ao crescimento pessoal e da empresa. Concentrando-se nos pontos fortes, fornecendo feedback sobre as áreas de melhoria, reiterando os pontos positivos, bem como o que eles podem melhorar ao fazer a mudança.


Arranje tempo para não falar sobre o trabalho com a família. A jornada é longa e você pode aproveitar o caminho e criar histórias e memórias positivas para as futuras gerações.

Comunicar

Separar as emoções do negócio não é uma tarefa fácil, especialmente se você estiver gerenciando diretamente um membro da família. É difícil para as pessoas receber feedback crítico dos colegas ou da liderança e ainda mais difícil recebê-lo de alguém que amam.


Esteja ciente de que, se você deixar que as emoções interfiram em seus negócios, isso poderá fazer com que você pareça fraco para seus funcionários e clientes e afetará seriamente sua capacidade de tomar decisões comerciais corretas. Por outro lado, se você for insensível, pode parecer frio e inacessível. A falta de sensibilidade aos funcionários da família também pode causar problemas em casa se você não for cuidadoso. Você precisará determinar o equilíbrio certo de emoção necessário com base na dinâmica do seu ambiente de negócios.


Cada família tem seus códigos de afeto, cumplicidade, apoio, aprendizados e comunicação. A família é um núcleo muito importante e fundamental no bom desenvolvimento do ser humano. Em uma família afetivamente saudável, o pensamento é: “Não importa o que está acontecendo, através de bons momentos e desafios, pelo menos sabemos que temos um ao outro”.


Mas com a família, você pode pensar que se conhece tão bem que a outra pessoa sempre saberá o que você está pensando. Esse é um erro que pode custar negócios e danificar relacionamentos inestimáveis. A comunicação assertiva pode favorecer o entendimento, resolver conflitos, minimizar diferenças e tornar as relações mais claras e objetivas, ganhando tempo e qualidade nas decisões.


É essencial que as expectativas sejam claras e expressas livremente. Soletre tudo e seja muito específico sobre qual o papel de cada pessoa, riscos e ganhos e como tomará decisões no futuro, para que não haja espaço para mal-entendidos.


A maioria das empresas familiares possui 100% de participação em seus empreendimentos. Mas nunca se pode negar o capital adicional para crescimento e expansão. Isso significa que uma empresa familiar pode incluir investidores externos, tornando-se ainda mais necessária a ordem interna para minimizar possíveis conflitos.


As empresas familiares devem ter um plano documentado e bem definido que estabeleça as linhas de responsabilidade e autoridade.

Sucessão

Chegará o momento da sucessão. Se você não tem um plano, você está configurando seu negócio para o fracasso.


Não há receita mágica para preparar-se para a sucessão de empresas. Alguns defendem uma preparação em sua própria empresa. Muitos acreditam que o potencial sucessor da empresa deve primeiro ganhar experiência em outro lugar. Existem muitos argumentos em uma direção ou outra.


Cada empresa e família possuem suas particularidades e desafios. Listamos alguns dos fatores que podem levar uma empresa familiar ao colapso:


• Conflito entre membros da mesma família e/ou familiares dos sócios.

• Falta de interesse das gerações seguintes de atuar no negócio e dar continuidade aos planos do fundador.

• Resistência da geração anterior em atualizar-se com as novas perspectivas de mercado e aceitar mudanças, desmotivando os herdeiros em permanecerem na empresa.

• Decisões equivocadas e precipitadas ao diversificar ou expandir o negócio.

• Falta de inclusão e preparação dos colaboradores e clientes para a transição da gestão.

• Famílias que superprotegem seus membros, estabelecendo diferenciação no tratamento e conduta perante as normas e procedimentos em relação aos demais colaboradores, gerando conflitos e podendo abrir espaço para corrupção e atitudes não éticas.

• A velocidade nos avanços tecnológicos, reduzindo o ciclo de vida dos produtos e serviços, principalmente quando há lentidão ou recusa por parte da empresa para a modernização.

• Atualmente, as estruturas e as relações familiares apresentam maior complexidade.

• Fatores externos como as mudanças globais e o processo volátil e incerto da economia aliados à inexperiência da gestão atual.


Segundo o Conway Center for Family Business, 30% das empresas familiares passam para a segunda geração, 12% para a terceira geração e apenas 3% para a quarta geração. O planejamento da sucessão é fundamental para a sobrevivência de uma empresa familiar diante de números tão rígidos.

No entanto, muitas empresas familiares adiam o planejamento para a sucessão porque não querem que a transferência de poder cause uma ruptura na família.


A sucessão em uma empresa familiar talvez seja o desafio mais crítico entre os muitos desafios únicos das empresas familiares. A sucessão pode ser um momento-chave para a sobrevivência de uma empresa familiar, especialmente quando as famílias não estão preparadas, não têm uma perspectiva global ou estão presas a problemas emocionais.


Boas escolas de negócios que oferecem programas de desenvolvimento de executivos, especialmente para empresas familiares, podem ajudar a aliviar esse risco fornecendo orientação especializada imparcial sobre estratégias de sucessão.


Para garantir que sua empresa familiar aproveite as oportunidades de hoje e permaneça forte no futuro, é aconselhável considerar a educação executiva. Isso pode proporcionar um excelente ambiente para avaliar seus pontos fortes e principais desafios e obter novas perspectivas.


Entre as muitas características que podem afetar e alterar o processo estratégico estão as relações familiares de longo prazo que promovem confiança, compromisso e responsabilidade.


É especialmente importante reconhecer como a família influencia o comportamento da empresa e identificar como a existência da empresa afeta a dinâmica familiar.


Aqueles que gerenciam empresas, familiares ou não, devem conciliar ambas as perspectivas (negócios e família) na definição de objetivos estratégicos, permitindo sustentabilidade e continuidade neste tipo de organização gerando estratégias para enfrentar os desafios e aproveitar as possibilidades de crescer em um ambiente competitivo e dinâmico.


Manter uma distância respeitável - tanto metaforicamente quanto literalmente, em áreas distintas da empresa - pode ajudar a criar um ambiente de trabalho positivo.

Reconhecer o impacto que as relações familiares podem ter sobre outros colaboradores pode ajudar a regular o comportamento dos membros da família na empresa.


Às vezes, as empresas familiares não têm políticas claras sobre as qualificações. Tal política define as "regras da estrada" e aborda questões como "o que a empresa realmente precisa em termos de talento e experiência; que tipos de papéis existem para membros da família dentro da organização; que tipos de preparação é necessária ou preferida para ser considerado para o emprego, e os tipos de comportamentos e padrões de desempenho que os membros da família serão avaliados.

Muitas famílias empreendedoras exigem, por exemplo, que os membros da família que desejam trabalhar no negócio devem primeiro obter um diploma universitário e/ou experiência externa, para que possam contribuir de forma mais efetiva na empresa.


Uma política clara elimina mal-entendidos ou suposições sobre a participação da família nos negócios e comunica às futuras gerações o que se espera delas se quiserem um lugar à mesa.


Muitas vezes, os donos de empresas querem atrair membros da família para seus negócios. Alguns para alimentar a vaidade, outros porque a pessoa precisa de um emprego, outros porque querem se cercar de familiares. Mas criar posições para os membros da família ou dar-lhes empregos que não se encaixem em suas habilidades geralmente traz mais dano do que benefícios para ambos.


Uma vez contratados, pode ser difícil demitir parentes não qualificados, e podem causar danos irreversíveis no convívio familiar. Líderes em empresas familiares devem estabelecer critérios rigorosos para cada abertura de posição em sua empresa e garantir que apenas candidatos com qualificações legítimas sejam considerados.


Fundador, esteja preparado e crie um plano de sucessão para garantir que sua empresa continue viva depois que você estiver ausente. Você precisa passar o bastão quando a próxima geração estiver pronta para liderar - não quando estiver pronto para sair.


Espera-se que a nova geração de líderes deseje alcançar alguns objetivos estratégicos diferentes e, provavelmente, administre com um estilo diferente. A geração sênior e a organização devem integrar e facilitar essas mudanças enquanto mantêm importantes valores corporativos - sem iniciar um cabo de guerra entre práticas arraigadas e a nova visão.


A transição flui melhor quando a próxima geração demonstra apreço pelas conquistas da geração sênior, e a geração sênior aprecia a necessidade de mudar de maneira saudável.


Gestão familiar significa tomar decisões, assumir responsabilidades e acompanhar. Uma gestão familiar funcional traz estrutura para a vida cotidiana e cria espaço livre para cada indivíduo. E oferece estratégias para lidar com fases agitadas ou estressantes.

Segundo Jeffrey A. Sonnenfeld, Professor na Prática de Gerenciamento na Yale School of Management, nos EUA, “a busca inflexível de uma missão empresarial heroica é, muitas vezes, a origem da incapacidade dos proprietários de empresas (em particular os fundadores) de planejar efetivamente a sucessão nas mesmas.” Além do risco familiar, há os colaboradores, seus empregos e respectivas famílias que fazem parte do jogo.


Algumas reflexões que podem ajudá-lo:


• Que seu sucessor esteja preparado em termos de conhecimento, habilidades e atitudes para ocupar o volante, a condução da empresa.

• Que conheça as responsabilidades, funções e departamentos da empresa e a estrutura do negócio.

• Que tenha interesse, monitore e acompanhe as tendências do setor.

• O mais importante: boa liderança. Que tenha energia para conduzir seus colaboradores para a "batalha" e inspirá-los a vencer.

• A inteligência emocional, saber lidar com as próprias emoções e ter empatia, é fundamental para encarar as crises; porque em águas tranquilas é fácil nadar.

• Que compartilhe a visão do fundador e esteja preparado para adicionar e somar com a sua própria visão.

• Se houver mais de um sucessor, quão bem eles trabalham e tomam decisões de negócios juntos.

• Existem etapas específicas ou responsabilidade explícita, tácita e documentada para o seu sucessor?


Algumas empresas familiares decidem delinear o salário de cada pessoa baseado no que seria pago em uma posição similar no mercado e quaisquer lucros adicionais podem ser divididos uniformemente ou fornecidos através de benefícios adicionais.


Recomenda-se reuniões familiares anuais para discutir esse item e quaisquer considerações financeiras exclusivas que possam surgir.


Toda empresa familiar precisa de uma boa mistura de pessoas para ajudá-la a crescer. Funcionários não-familiares agregam equilíbrio à organização porque podem ver o negócio a partir de uma posição não emocional. Se for dada a oportunidade, eles podem oferecer informações valiosas sobre como tornar a empresa melhor. Não reconhecer o impacto positivo que os funcionários não familiares têm em uma empresa familiar é um grande erro.


Gestão familiar significa tomar decisões, assumir responsabilidades e acompanhar. Uma gestão familiar funcional traz estrutura para a vida cotidiana e cria espaço livre para cada indivíduo. E oferece estratégias para lidar com fases agitadas ou estressantes.


Claramente, defina os objetivos da empresa e certifique-se de que todos estejam na mesma página.


Descreva o papel e as responsabilidades de cada funcionário da família e responsabilize-os.


Mantenha uma linha aberta de comunicação em todos os momentos.


Aborde todas as preocupações de maneira rápida e não emocional.


Criar um sistema justo de promoção e salário baseado em mérito e habilidade individual.


Proporcionar oportunidades de avanço em seus negócios para funcionários não familiares.


Resolução de conflito nas empresas familiares não é um evento único. É um processo que exige que os membros da família desenvolvam sensibilidade, aprendam técnicas de comunicação eficazes, criem uma cultura de paz e permaneçam continuamente alertas para a resolução dos conflitos ainda na fase inicial. Ao surgir os conflitos de natureza emocional ou familiar extensos e prolongados, considere trazer um treinador de relacionamento, um coach, consultor, mediador ou conselheiro de negócios da família. Um conselheiro individual pode trabalhar sobre as questões do conflito e as preocupações e tensões geradas.


Para as empresas não perderem a sua competitividade e alcançarem melhores níveis de rendimento, há necessidade constante de aprendizado e adaptação, obrigando a formação de estruturas mais planas e ágeis, em que os valores e a cultura organizacional possam facilmente ser percebidos e partilhados pelos que nelas trabalham. Quando há necessidade de alguma alteração na cultura da empresa, é determinante que a gestão desenvolva novas tecnologias em função de melhorar os novos conhecimentos e habilidades dos indivíduos para adaptação do novo conceito incorporado. A mudança requer um alto nível de compromisso e dedicação à nova situação.


Um aspecto muito importante para aceitação, adaptação e comprometimento com a mudança da cultura organizacional é a comunicação, através da qual ocorre a transmissão de valores e crenças por processos de comunicação efetivos, implementando a nova cultura da organização, que se quer em constante aprendizagem e adaptada ao novo mundo dos negócios.


Um Viva! ao empresário brasileiro, que, mesmo diante de tantos obstáculos, persistente firme e corajosamente. LODI, João Bosco em A Ética na Empresa Familiar.


São Paulo: Pioneira, 1998. p. 69. “Dirigir a empresa familiar é um fato muito dinâmico e cada geração deve reconquistar o seu lugar com estilo próprio. É preciso ter vocação, coragem, talento e capacidade de luta. Muitos herdeiros têm uma boa formação acadêmica e acumulam estágios em empresas de elite sem, contudo, apresentarem a vocação e a vontade de lutar pela gestão da propriedade.”


Ivete Costa é Especialista em Gestão de Pessoas

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